"Se necesita tener líderes que articulen sueños": Fernando Véliz

La diversidad de una organización se entiende con las luces y las sombras de cada integrante. Este es el comienzo para que la empresa aprenda a enfrentar las crisis, según el chileno Fernando Véliz, quien el miércoles pasado dictó una conferencia sobre resiliencia organizacional en la Universidad de Manizales.

Aunque Véliz viajó de paseo a Colombia, la institución educativa aprovechó su cercanía con el experto en couching y lo invitó para dar a conocer sus experiencias y estudios en el tema. El chileno habló con NEGOCIOS sobre la importancia de un cambio de pensamiento y de cultura en las organizaciones para seguir adelante.

¿De qué se trata la resiliencia organizacional?

Estamos en la sociedad de la incertidumbre, hay crisis constantes y las organizaciones requieren flexibilidad, mayor adaptación, también desaprender y aprender y abordar las crisis con otras perspectivas. Hablo de la resiliencia como las organizaciones que tienen la capacidad de emprender frente a situaciones complejas, que pueden ser reestructuraciones, fusiones, crisis económicas. Es cómo hacer para cuidar la organizaciones internamente para que puedan adoptar nuevas prácticas y puedan salir adelante con la energía que se requiere. Esto entendiendo que la resiliencia es la capacidad de rebatir la adversidad, viene del mundo de la psicología, de la educación, de la medicina, y es un término que no tiene más de 20 ó 30 años.

¿Cómo se logra ese estado, teniendo en cuenta que en las empresas hay tantas personas con igual número de maneras de pensar?

Esa es la gracia. Soy couch ontológico certificado y trabajamos desde ahí, desde el respeto al observador. Cada persona tiene historias de vida, aprendizajes y juicios diferentes. Desde ahí se debe construir la organización generando un espacio de inclusión. La resiliencia es cómo cuidar la organización con factores psicológicos internos, de formación interna, con un perfil de liderazgo diferente. Se habla mucho de liderazgo capataz y couch. El primero es el típico con un personaje que te persigue con un palo y te dice que trabajes, una persona que es verticalista, autoritaria y que obviamente va a tratar de estar por encima de tus capacidades. El liderazgo couch es una persona que te dice: no me interesa un equipo de trabajo, sino que me interesa una comunidad de aprendizaje, porque este es el que hace que la organización esté despierta, atenta y flexible. Hay que trabajar en cómo tener líderes que se conecten con las emociones de las personas, que entienda que debe convocar a un escenario mayor. Se necesita tener líderes que articulen sueños.

¿Cómo lograr la formación de esos líderes en empresas tradicionales donde las jerarquías son tan marcadas?

En mi libro pongo un caso del diario El Mercurio, que está entre los más antiguos de Iberoamérica y tiene cerca de 100 años. Allí se dieron cuenta de que el liderazgo del mando medio no sirve para el cambio del modelo de negocios necesario, porque los diarios cada vez se venden menos.

Ellos intervinieron el mando medio y generaron un cambio cultural que se llama endomárketing, en el que se intervienen a las personas en tres dimensiones: humana (pues no sirve una mala persona), técnico (que entienda el negocio) y liderazgo ( que convoque). Se intervino los mandos medios, que eran 100 personas, y durante dos años debieron sostener un proceso de cambio que desafió sus sistemas de creencias. Esto hizo que El Mercurio siguiera en el liderazgo de las ventas.

¿Cuál es el reto para las organizaciones?

Los cambios de paradigma son lentos, se plantea que duran una generación o una década. Es necesario analizar cómo hacer para que en una década no mueran las organizaciones, cómo empezar una cultura del aprendizaje diferente, donde el reto sea estar en flexibilidad permanente, que el conocimiento sea el tema, que la coconstrucción de la realidad pase por los trabajadores y donde los líderes hacen transitar estos conocimientos.

Desde el mundo ontológico lo vemos como generar espacios de conversaciones. Cómo hacer para tener consistencia en las conversaciones. Por otro lado está la emocionalidad en la que están las organizaciones. Algunas están en la depresión, tienen líderes que son déspotas, con resentimiento o miedo, y así no hay movilidad, porque esos líderes se sienten arrinconados, se ponen en el plano de la víctima y no del protagonista. Se debe empezar a ver lo positivo que se hace, qué emocionalidad hubo, qué practicas, qué estilo de liderazgo, cómo fue la coordinación de acciones, y reforzar esto.

Se está posicionando el teletrabajo ¿cómo manejar esto en empresas con teletrabajo?

El desafío en estos casos es mayor porque una cosa es la tecnología y otra es el sentido que yo le doy a esta. Creo que a veces se habla de tecnología, pero la cabeza aún no es tecnológica. Pasó en una institución educativa en Chile que decidió dejar el papel y la gente empezó a excusarse por correo y en el día les llegaban 300 mensajes. Al final había que leerlos y gastaban hasta tres horas diarias. La gente se empezó a cansar y a llegar tarde a sus casas, entonces empezaron a ver los correos los sábados. Las personas no pueden estar al servicio de la tecnología y ahí está el sentido de entender el trabajo como un espacio de desarrollo económico y humano. El equilibrio es fundamental, el concepto de que gana el trabajador y la empresa. Además para el desarrollo colectivo el negocio en sí lo tiene que conocer la gente. Si cada empleado solo conoce sus procesos tiene una mirada fragmentada de la realidad.

¿Cómo hacerlo entender a los directivos?

Por eso el desafío de hoy en día es con los líderes y con los mandos medios, con la gente que toma decisiones. Esta institución académica que puse como ejemplo gastaba hace 15 años unos 30 mil dólares mensuales en comunicación interna, pero era una cultura del autoritarismo, eran todos unos líderes maltratadores y si yo veo que me maltratan que no me hablen de respeto. Si me llega una revista ni la abro, no me intereso, porque estoy solo por un sueldo. La resiliencia apunta a ir un poco más allá para que cuando lleguen las crisis se tenga un equipo motivado y alineado.

Trayectoria de Véliz

El chileno Fernando Véliz, quien habló de resiliencia organizacional durante una conferencia en la Universidad de Manizales, es periodista, especialista en producciones audiovisuales. Además es máster y doctor en Comunicación, de la Universidad de Málaga. Tiene un diplomado de estudio de audiencias y otro en indagación apreciativa. Además es couch ontológico certificado.