Un clúster no se crea, se transforma

EMPRENDIENDO | LA PATRIA

En los últimos años se ha puesto de moda el término clúster. Mucho se dice y poco se entiende sobre este concepto.

Si se busca su definición en la Real Academia Española, el esfuerzo será un fracaso porque la palabra no pertenece al español. Pero si se recurre al Diccionario Compacto Oxford se tendrá la suerte de saber que es un grupo de cosas similares posicionadas o que ocurren de manera cercana entre sí.

El Banco Mundial la define como una aglomeración de compañías, proveedores de servicios e instituciones asociadas en un área en particular.

Ha mutado

Marc Papell, director de Clúster Development en Colombia, explica que el término ha mutado y que se constituye de la evolución de lo que algunos autores concibieron hace más de un siglo. Por ejemplo, en la Edad Media, cuando en algunas ciudades europeas había calles con una gran concentración de zapateros; a finales del siglo XlX, cuando el economista Alfred Marshall empezó a identificar concentraciones geográficas de un mismo negocio; y en los 90, cuando el profesor Michael Porter le imprimió popularidad en su libro La ventaja competitiva de las naciones.

"Un clúster no es algo que se crea, es algo natural, porque es una realidad económica de una región. Otra cosa es que los economistas lo hayan identificado con otros nombres y que algunos consultores han intentado intervenir para mejorarlos", señaló Papell.

Sin embargo, aclara que un clúster es diferente a una iniciativa clúster, esta última se entiende como la aplicación de metodologías y estrategias que permitirán fortalecer a las empresas que pertenecen a esas concentraciones. Es el punto de apoyo para apalancar proyectos y aterrizar a las compañías a mejores mercados.

Asegura que algunas veces estas conglomeraciones se quedan en el valle de la muerte o se convierten en zombis, que aparecen registradas en el mapa, pero no escalan.

Guía clúster

En diálogo con LA PATRIA, Marc Papell, director de Clúster Development en Colombia, entregó un manual de recomendaciones para que las iniciativas clúster no mueran en el intento.

1. Los promotores de las iniciativas, que normalmente son los gobiernos regionales o las cámaras de comercio, deben entender mejor a las empresas, sus modelos de negocio y retos estratégicos para focalizar las ayudas, la formación, el desarrollo empresarial y los programas de internacionalización.

2. Para los empresarios se convierte en un espacio de discusión estratégica, en el que pueden respirar del día a día y reflexionar en qué posiciones competitivas se ven dentro de tres, cinco o siete años.

3. Los actores involucrados deben concebir el impacto de los clústers en las regiones, porque además de ayudar a que las empresas sean más competitivas, el músculo de apoyo también se extiende a la ciudadanía con la creación de empleos, la generación de una mejor calidad de vida, una mayor remuneración a los empleados y la sofisticación de los productos.

4 El clúster tiene que contar con un núcleo de empresarios comprometidos con el negocio y la estrategia. Si no hay liderazgo, la iniciativa tendrá sus horas contadas.

5. Definir cuál es la mega de la iniciativa, hacia dónde va, cuáles son los objetivos de desarrollo del negocio, que es lo que se quiere hacer, qué productos se van a desarrollar y en qué mercados se proyectan en unos años.

La mega busca que las empresas tengan un crecimiento rentable y sostenido en el tiempo. Ayuda a enfocarse en el esfuerzo, es un componente motivador para crear equipos y define los objetivos específicos que todos en la empresa quieren lograr.

6. Los clúster no pueden representar una amenaza para los gremios, porque ambos deben aliarse para obtener mejores resultados. Cada uno cumple con un rol distinto en la cadena. Mientras los gremios se enfocan en los cambios legislativos, mejoras en infraestructuras, gestión de incentivos como los aranceles e importación, los clúster trabajan en los proyectos de innovación, sofisticación, desarrollo del producto y el negocio.

Incluso, los primeros pueden interceder por los cuellos de botella ante los gobiernos y los segundos, proveer la información y los lineamientos para las discusiones.

7. Alimentar la capacidad de gestión. Los promotores tienen la responsabilidad de acompañar a los empresarios a tomar decisiones para desarrollar proyectos.

8. Es conveniente trabajar con una mirada integral, que involucre varios eslabones de la cadena de valor para que las iniciativas se dirijan más fácil a un mercado.

9. Los empresarios deben hablar un mismo idioma. Es necesario alinearlos y fomentar la colaboración estratégica entre ellos.

10. La productividad no se debe robar el 80% de las discusiones en las reuniones. Hay que concentrarse más en cómo llegar a los mercados, las estrategias y dedicar un porcentaje menor a la producción y los cuellos de botella que se deben resolver.

11. Aliarse con las instituciones como el Sena, las cámaras de comercio u otros programas para escalar. Las academias pueden ayudar a diseñar o crear las tecnologías que pueden acelerar los negocios.

Desarrollo en el Eje

Según el registro de Innpulsa, en el país existen 97 clústers, de los cuales 12 están en el Eje Cafetero.

Caldas

*Clúster Metalmecánico de Manizales y Caldas

*Clúster de Turismo

Risaralda

*Iniciativa Adau

*Ruta competitiva IREC

*Iniciativa Novitas

Quindío

*Iniciativa Tumbaga

*Clúster TIC del Quindío

*Quindío construye Verde

Eje Cafetero

*Clúster Aeronáutico del Eje Cafetero - CLARE, 2013

*Clúster de industrias creativas del Eje Cafetero 2011

*Federación clúster textil confección Eje Cafetero, 2015

*NetworkIT - Clúster TIC del triángulo del café (Caldas, Risaralda y Quindío)