"La gente no renuncia a empresas ni a salarios, sino a un mal líder": Ricardo Matamala

Adriana Osorio

NEGOCIOS|LA PATRIA

Gestionar, planear y comunicar. Estas son tres acciones indispensables para alinear la cultura de una empresa con sus estrategias. Los beneficios de lograrlo, según el consultor Ricardo Matamala, son evidentes en los resultados económicos. Asegura que muchas empresas fracasan por no tener una cultura organizacional coherente con sus objetivos. "El mensaje es que estos aspectos, que en el pasado podían ser muy subjetivos y difíciles de aterrizar, hoy se pueden gestionar y convertirlos en una ventaja competitiva de la organización", sostuvo el experto, quien dictó un seminario de liderazgo organizado por la Cámara de Comercio de Manizales.

¿Cuáles son los pasos para alinear la cultura organizacional con la estrategia empresarial?

Hay un paso antes del diagnóstico. Primero preguntarse cuál es la cultura que requiere la empresa. No es un capricho ni algo que salga de bajo de la manga, es un ejercicio riguroso de revisar la estrategia y el entorno competitivo, y decir: dado que esta es mi empresa y mi entorno, esta es la cultura que requiero. Luego viene el segundo paso, que es mirar la cultura que tengo. Hay herramientas que permiten saberlo. Una vez que tengo estas dos informaciones me queda fácil saber dónde están mis brechas, qué palancas debo mover con prioridad para ejecutar adecuadamente la estrategia.

¿Los empleados son esenciales, pero cómo integrarlos en ese plan de cambio?

Los empleados muchas veces son el menor problema. El mayor reto es cómo encausar a los líderes. La mayoría de gente entiende que detrás de un proceso de cambio hay ganancias, por ejemplo, que serán mejores personas, que van a trabajar felices y ser más productivos. No se trata de llenar de afiches la empresa, ni de tener un discurso evangelizador, es más profundo. Se necesita adecuar las políticas y las estrategias a la nueva cultura. Desde cuando anuncian el proceso de cambio pueden pasar uno o dos años para lograr alinear esa cultura a la estrategia, no es de la noche a la mañana. Esto se logra si los líderes, que toman las decisiones, entienden la importancia de este proceso.

¿Cómo ha evolucionado el concepto de cultura organizacional?

Tiene miles de años, desde las culturas griega, europea, americana. Sin embargo, hasta no hace mucho era algo abstracto, que nadie entendía y que sonaba raro, nadie sabía su importancia. Hoy para la mayoría de empresas globales es la prioridad número uno, porque entendieron que atrae clientes, inversionistas, talento, y mejores resultados.

¿En este proceso cómo integran las diferentes generaciones para que todos asuman la cultura adecuada?

Seguimos aprendiendo. Nunca antes en la historia habían existido cuatro y hasta cinco generaciones en la plantilla de una empresa, como ocurre ahora. Es divertido ver empresas llenas de millennials, en las que el 75% tiene menos de 30 años, pero el director va para los 70. Es un reto bonito, de valorar la diferencia, un reto de inclusión, de ver que tenemos diferentes historias, culturas y formas de ver la vida. Hay mitos sobre los millennials, pero tienen muchas cosas buenas: quieren seguir aprendiendo, son cuestionadores, bilingües, dinámicos. Tienen sus contras, pues son más individualistas. Pero se debe entender que quieren nuevas experiencias y se aburren de las organizaciones aburridas.

¿Las empresas cada vez son más receptivas a ese cambio?

En el pasado era con actos de fe pedir la cultura sana. Se les decía: por favor créame que con un mejor ambiente tiene mejores resultados. Hoy en día la información está, las evidencias muestran la relación entre cultura y clima sano y mejores resultados, si no los quiero ver ni invertir en eso es por necedad o terquedad. Las herramientas de medición y la evidencia están sobre la mesa, hay que salir de la zona de confort, cambiar paradigmas y superar sus egos.

Otro aspecto que se recomiendan en las empresas son los salarios emocionales, ¿cómo motivar a los empleados en medio de una crisis?

Las recompensas financieras son las más costosas y tal vez las menos efectivas para motivar a la gente, pero seguimos pensando que es la única manera. La gente no siempre se va porque le paguen más o menos, sino porque no se siente feliz. La gente no renuncia a las empresas ni a los salarios, sino a un mal líder. Hay muchas cosas además del salario.

¿Cómo manejar la situación?

Por decir lo que voy a decir me han declarado persona no grata en muchos lugares. Pero cuando me preguntan que si la gente está dispuesta a apretarse el cinturón cuando están en dificultad, yo pienso que sí. Además les respondo a esos líderes: le apuesto a que usted se gana 80 o 90 veces más que quien tiene un salario básico en su compañía, entonces para usted es más fácil decirlo. Nuestro capitalismo no es consciente, no compartimos la riqueza. En el mundo la tendencia es a aplastar las pirámides salariales. Hay empresas en las que un líder no se puede ganar más de ocho veces lo que gana un colaborador. La cuestión es si la empresa juega el ganar-ganar o no. El empleado está dispuesto a apretarse el cinturón, pero también quiere ganar cuando a la empresa le vaya bien. El problema es que las compañías quieren jugarlo para un lado y no para el otro. Por ejemplo, un día una empresa en crisis me mandó una carta para negociar los honorarios como proveedor de servicios, y yo les respondí que rebajaba los honorarios en la misma proporción en que ellos disminuyeran sus salarios. Claro, no me volvieron a escribir ni a llamar.

¿Cuál es el papel de la comunicación en esta construcción de cultura?

Es vital, la cultura tiene que ver con unas historias que se cuentan. La estrategia de cultura organizacional tienen un gran eje en la comunicación, porque la comunicación es definida y define la cultura, esto gracias a las redes sociales y de información. Hay empresas donde todo es transparente, se conocen las cifras de manera fácil, en otras no.

La definición de liderazgo

"El liderazgo es el proceso de movilizar equipos humanos hacia el logro de objetivos comunes. Movilizar talento, inteligencia y emociones de un grupo para alcanzar metas en común".

27 años como consultor en organizaciones, la experiencia de Ricardo Matamala.